Заметки из эссе по менеджменту Питера Друкера
Заметки из книги Питера Друкера "Классические работы по менеджменту".
Что должен делать менеджер
- Использовать метод обратной связи: записывать ожидания и анализировать сильные стороны, развивать слабые
- Избавляться от презрения к знаниям в других областях. Одаренность не заменит осведомленность. Нельзя гордиться невежеством в какой-либо из областей
- Задавать вопросы "Как я работаю?", "Как я учусь?", "Что я могу улучшить в работе?"
Хороший оркестр не тот, в котором играют великие, а тот в котором профессиональные музыканты наиболее полно реализуют потенциал.
В информационном обществе не нужно много руководителей, а каждый специалист должен делать свою работу на 100%.
Организация, основанная на информации, должна ставить управленческие задачи:
- Разработка систем вознаграждения, поощрения и карьерных возможностей для специалистов
- Создание единого видения в организации специалистов
- Построение управленческой структуры организации рабочих групп
- Обеспечение притока, подготовки и проверки высшего управленческого персонала
Японская мудрость: обучение состоит не в том, чтобы научиться чему то новому, а в том, чтобы делать лучше то, что мы делаем хорошо
Эффективные руководители развивают сильные стороны – свои собственные, своих начальников, коллег, подчиненных. В сложных ситуациях они полагаются именно на сильные стороны и не зацикливаются на слабых. Они не начинают с задач, которые не в состоянии решить.
Эфективное решение включает в себя
• четкое осознание того, что проблема носит общий характер и ее можно решить только установлением общего правила или принципа;
• определение специфических требований, которые должны удовлетворить решение проблемы, то есть «граничных условий»;
• определение «правильного» решения, то есть решения, которое полностью удовлетворило бы все требования до того, как внимание переключится на компромиссы, подгонки и уступки с целью сделать окончательное решение приемлемым;
• включение в решение механизма его реализации;
• обеспечение «обратной связи», проверяющей действенность и эффективность решения в фактическом ходе событий.
Кадровая политика
Не так давно одна химическая компания обнаружила, что значительная часть ее валютных средств, хранящихся в банках двух западноафриканских стран, заблокирована. Чтобы гарантировать сохранность денег, фирма решила инвестировать их в местные компании. Это способствовало бы развитию местной экономики, фирмы не нуждались бы в импорте, а при благоприятном развитии событий впоследствии их можно было продать местным инвесторам. Чтобы основать такие предприятия, компания разработала простой химический процесс для консервации тропического фрукта, составлявшего основу рациона в обеих странах; раньше он сильно портился во время перевозки в западные государства. Предприятия успешно функционировали в обеих африканских странах. Но в первой стране местный менеджер вел дела так, что ему потребовался высококвалифицированный технический персонал, который было весьма сложно найти и нанять в Западной Африке. А во второй стране местный менеджер проанализировал кадровые возможности и постарался сделать и сам процесс, и организацию дел на предприятии максимально простыми, чтобы можно было набрать весь персонал – от разнорабочих до высшего руководства – на месте.
И вот, через несколько лет, у компании появилась возможность перевести свою валюту из этих стран. И хотя предприятия процветали в обеих странах, в первой так и не нашлось покупателя, желающего выкупить мощности. Там просто не оказалось человека, обладающего необходимыми управленческими и техническими знаниями и навыками